2018年助理人力资源管理师专业技能章节重点：第一章

　　第一章 人力资源规划(第三版)

　　一、简述人力资源规划的意义和内容

　　答：1、广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。

　　2、狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

　　3、人力资源规划的内容包括：

　　1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

　　2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

　　3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

　　4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

　　5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

　　人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带，企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。

　　二、企业组织机构的概念与组织机构设置的原则

　　答：1、企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。整个企业机构可以分为两个层次：

　　(1)第-个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。

　　(2)第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度。即职能体制。

　　由此可见，企业组织机构是“体”.是指企业各个层级、各类具体部门的设置;而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用。

　　二、企业组织机构设置的原则有哪些?

　　企业组织机构的设置应遵循以下六项原则。

　　(一)任务目标原则

　　(二)分工协作原则

　　组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。

　　(三)统-领导、权力制衡原则

　　(四)权责对应原则

　　(五)精简及有效跨度原则

　　机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也称管理幅度，是指-个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，层次越少。

　　(六)稳定性与适应性相结合原则

　　三、现代企业组织机构有哪些类型及各自的优缺点。(要配合课本的图一起学习，要会画图)

　　1、在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。

　　2、各自的特点及优缺点有：

　　（一）直线制：直线制又称军队式结构，它是-种最简单的集权式组织结构形式。

　　直线制结构的优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统-;2、责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;3、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

　　直线制结构的缺点：1、组织结构缺乏弹性;2、组织内部缺乏横向交流;3、缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高;3、经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的。4、尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

　　因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

　　(二)职能制

　　职能制又称多线制，它是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

　　职能制结构的优点：1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;2、由于每个职能部门只负责某-方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导;3、由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;4、有利于提高各职能专家自身的业务水平;5、有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

　　职能制结构的不足：

　　1、多头领导，政出多门，不利于集中领导和统-指挥，造成管理混乱，令下属无所适从;

　　2、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统～起来;

　　3、机构复杂，增加管理费用，加重企业负担;

　　4、由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才;

　　5、这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

　　因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。

　　(三)直线职能制

　　直线职能制是-种以直线制结构为基础，在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(总经理)统-指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

　　直线职能制的主要特点是：厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是-种指导关系，而非领导关系。

　　直线职能制优点：1、是-种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统-指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用;2、能弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。3、直线职能制是-种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

　　直线职能制缺点：

　　1、随着企业规模的进-步扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;

　　2、各业务和职能部门都须向厂长(总经理)请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。

　　3、当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。

　　(四)事业部制

　　事业部制也称分权制结构，是-种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

　　事业部制主要具有以下几个方面的优势。

　　1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

　　2.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

　　3.各事业部可集中力量从事某-方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。

　　4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　事业部制结构的缺点：

　　1、容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;

　　2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

　　四、组织结构设计后的实施要则是什么?

　　答：1、管理系统-元化原则

　　一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。-般来说，从事日常工作可管辖15～30人;从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3～7人。

　　(二)明确责任和权限原则

　　1.责任和权限的定义。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。

　　2.明确责任和权限。

　　(三)先定岗再定员原则

　　一般来说，企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。

　　(四)合理分配职责原则

　　各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。

　　五、简述工作岗位分析的概念、内容、作用和程序。

　　答：1、概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、员工应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

　　2、内容：

　　在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

　　1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。

　　2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

　　3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

　　3、工作岗位分析的作用有：

　　1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

　　2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

　　3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

　　4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

　　5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

　　4、工作岗位分析信息的主要来源有：1、书面资料;2、任职者的报告;3、同事的报告;4、直接观察。

　　5、工作岗位分析的程序有：

　　(一)准备阶段

　　本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

　　1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

　　2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)确定调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。

　　3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

　　4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

　　5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

　　(二)调查阶段：本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

　　(三)总结分析阶段

　　本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。

　　六、岗位规范的概念和内容是什么?

　　1、 概念：对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规

　　定。

　　2主要内容

　　岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则

　　定员定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准

　　岗位培训规范：对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定

　　岗位员工规范：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力

　　等所作出的规定

　　3结构模式

　　管理岗位知识能力规范：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求;

　　管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材;

　　生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例;

　　生产岗位操作规范：岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限、

　　完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度;

　　其它种类的岗位规范，如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范

　　七、工作说明书包含哪些内容?(12项)

　　答：1、共分为三类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书。

　　2、内容共包括(1)基本资料(2)岗位职责(3)监督与岗位关系(4)工作内容和要求(5)工作权限(6)劳动条件和环境(7)工作时间(8)资历(9)身体条件(10)心理品质要求(11)专业知识和技能要求(12)绩效考评

　　八、岗位规划与工作说明书的区别是什么?

　　答：1、所涉及的内容不同。岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉。

　　2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。岗位规划可以看作是工作说明书的一部分

　　3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的。

　　九、起草和修改工作说明书的具体步骤

　　答：共包括(1)需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿

　　(2)企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

　　十、简述劳动定额水平的概念和衡量方法。

　　答：1.劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

　　2.衡量方法：①用实耗工时来衡量②用实测工时来衡量③用标准工时来衡量④用现行定额之间的比较来衡量⑤用标准差来衡量

　　十一、简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法。

　　答：1.劳动定额定期修订内容：①新产品的定额②新产品小批试制后要转入成批生产时③专业生产或成批轮番生产的产品，修订间隔期一般是1年④老产品、标准件以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期修订一次⑤由于定额制定质量不高，水平参差不齐，可以先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内

　　2.劳动定额不定期修订内容：①产品设计结构发生变动②原材料材质、规格变动③工艺方法改变④设备或工艺装置改变⑤劳动组织和生产组织变更⑥个别定额存在明显不合理

　　3.修改定额的方法——简易修改法

　　十二、简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计与分析方法。

　　答：一、实耗工时统计汇总方法

　　1.以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计：①按产品零件逐道工序汇总实耗工时②按产品投入批量统计汇总实耗工时③按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时④按生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时

　　2.以现场测定为基础的产品实耗工时统计：①工作日写实②测时③瞬间观察法

　　十三、巴克制的主要内容及劳动定额的形式是什么?

　　答：　一、巴克制即企业工作效率分析与控制的制度(PAC)。它是具有日本特色的-项管理制度。

　　巴克制的目标是最大限度地提高劳动生产率，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力。

　　具体来说，它具有以下几个方面的特点。

　　1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率。

　　2.充分发挥基层管理人员的主观能动性。借以弱化物质刺激。

　　3.从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。

　　4.定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第-线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。

　　5.设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力消耗和不必要的损失。

　　巴克制将工人劳动(工作)效率，按其影响因素。进-步分解为作业效率和开工率两个方面。其数学表达式为

　　工作效率=工人作业效率×开工率

　　式中，工人作业效率=定额工时/工人实耗工时

　　开工率=工人实耗工时/实际可利用工时

　　实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时

　　二、劳动定额的形式有：

　　定额水平按定额的综合程度可分为以下三类：1.工序定额水平。2.工种定额水平。3.零件或产品定额水平。

　　按定额所考察的范围分为： 1.车间定额水平。2.企业定额水平。3.行业或部门定额水平。

　　按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为1、现行定额水平。2、计划定额水平。3、定额标准水平。

　　劳动定额水平是定额管理的核心

　　十四、简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法与最新核算方法。

　　答：1.作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的基础③科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质

　　2.原则：①定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据②定员必须以精简、高效、节约为目标③各类人员比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境⑥定员标准应适时修订

　　3.基本方法：

　　①按劳动效率定员

　　计划期生产任务总量

　　定员人数=-----------------------------------

　　劳动定额×定额完成率×出勤率

　　∑每种产品年总产量×单位产品工时定额

　　定员人数=------------------------------------------------

　　年制度工日×8×定额完成率×出勤率×(1-废品率)

　　②按设备定员

　　需要开动设备台数×每台设备开动班次

　　定员人数=--------------------------------------

　　工人看管定额×出勤率

　　③按岗位定员

　　按设备岗位定员

　　共同操作的各岗位生产工作时间的总和

　　定员人数=-------------------------------------

　　工作班时间-个人需要与休息宽放时间

　　按工作岗位定员(按单人操纵的设备岗位定员的方法)

　　④按比例定员(如炊事员、保育员、医务人员等)

　　定员人数=员工总数×定员标准(百分比)

　　⑤按组织结构、职责范围和业务分工定员(管理人员、工程技术人员)

　　4.最新核算方法：

　　①用数理统计定员管理人员

　　②用概率推断定员医务人员

　　③用排队论定员工具保管员

　　④用零基法定员二、三线员工

　　十五、简述人力资源费用审核的方法、原则与程序。

　　答：1、方法

　　(1)注意内外部环境变化，进行动态调整(注意关注国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查)。

　　(2)将本年度的费用预算和上年度费用预算，以及上年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上年度和当年生产经营状况及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。

　　(3)预算人工成本在企业经营预算的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。

　　2、费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。

　　2、程序：

　　1、在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。

　　2、在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

　　十七、简述人力资源费用控制的作用与程序。

　　答：作用：

　　1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

　　2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

　　3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

　　程序有：

　　1、制定控制标准;2、人力资源费用支出控制的实施;3、差异的处理。